玫瑰原料的B2B营销体系建设：从“有什么卖什么”到“一企一策”

一客户面对的局面：好原料，卖成了“白菜价”

甘肃东方天润玫瑰科技发展有限公司创建于 2011 年，是兆远集团全资子公司，做的是苦水玫瑰品种的全产业链：甘肃永登的种植基地与深加工工厂、兰州的文旅项目“西部玫瑰谷”、深圳的销售公司。基地有近万亩示范种植园、4200 平方米智能育苗温室、3000 平方米深加工车间，种植端拿的是国家有机认证。

产品线铺得很开：玫瑰提取液、玫瑰精油、玫瑰纯露、玫瑰花酿与花酱、玫瑰花茶、玫瑰御泥、玫瑰饮品与食品、玫瑰化妆品。上游的原料制品可以卖到化妆品、药品、保健品、食品、饮料、酒水六个行业。

但“能卖给六个行业”和“在六个行业卖得上价”是两件事。玫瑰原料的可替代性很强，同类供应商越来越多，产品本身的新颖性和差异性在下降，价格战把行业底线一再压穿。总顾问进驻时看到的真实状况是：客户名单零散，大客户少，没有客户沉淀；报价体系是拍脑袋，同一个产品对不同客户报出完全不同的价；销售靠个人关系，人一走客户就断；后方工厂坚持“有什么卖什么”，甚至要求客户接受瑕疵品。

一句话概括当时的处境：企业握着一个稀缺品种的全产业链，却在用卖大宗农产品的办法卖它。

二战略：先回答“我卖什么”，再回答“卖给谁”

我帮企业做顾问，没有从企业最关心的销售动作入手，而是先把战略问题摆到桌面上。当时企业有两个方向：一个是继续做原料供应商，向下游供货；另一个是围绕玫瑰做终端品牌，自己去做消费者。两条路对组织和资源的要求差别极大。

做完综合调研后，我给出的结论是分阶段走：第一阶段以原料供应商为主，先把现金流做出来、把库存消化掉；终端品牌作为第二阶段选项，视原料业务的进展再定调。战略一旦定在“原料＋方案”，后面所有动作才有了统一标尺。

职能战略随之拆开落地，四句话讲清楚：

市场战略——把苦水玫瑰做成“地道中国玫瑰”的品类认知，让东方天润成为这个品种的代言人；每年开发不低于 20 个单品应用策略（每季度不低于 5 个），每个都要讲清市场机会、销售卖点和销售模式。

销售战略——深度接触化妆品、食品、保健品、药品四个领域的腰部以上企业，不低于 500 家并持续拉新，对客户分类管理；公司内部形成标准化的销售流程和节点检核指标，对不同客户“一企一策”。

研发战略——组建基本研发队伍（专业选手不低于4人），建设实验室硬件，加强与高校的知识共享，在玫瑰精油、纯露、提取物、花瓣、花茶、花泥各领域形成领先同行的工艺与品控壁垒。

生产战略——把有机认证基地的价值释放出来，向上游原料收购的成本与品质控制延伸；生产工艺以保鲜和品质稳定为准，按市场需求导向准备足量产品储备。

这套东西听起来是常识，但对一家长期由生产端主导的企业来说，它意味着权力和话语权的转移：市场要什么，后方就得给什么。这句话说起来容易，落到车间的排产表上，是要吵架的。

三组织：先把营销中心搭起来，再谈打法

我最终给企业提出的做法是“人、岗、责、钱”四件事一起落。

鉴于广州在化妆品制造领域的产业链地位和相对经济的运营成本，建议企业关闭深圳销售公司，在广州组建营销中心，编制按职能切开：品牌推广部 1-2 人、后台支持部 1 人、客户部 7 人（客户总监 1 名＋销售经理 6 名）。编制是死的，招人是活的——服务期内客户部实际到岗 5 名销售经理，一直没到满编。招不进来的原因不在薪酬，在企业内部环境：新老关系错综复杂，高层一边观望一边把观望传给前线，团队形不成合力，招得越快流失越快。

所以先把规则立起来：销售人员工作日报、周报标准化；通讯与交通补贴凭票实报实销；月度目标任务进度报表；部门目标责任书签到人；绩效考核方案明确过程指标与结果指标。这些文件在当时看来琐碎，但它们解决的是一个根本问题——销售这件事，从此有据可查，不再靠“我觉得”。

同时把培训做成制度。我利用母校资源，推动中国农业大学食品学院高彦祥教授团队成为企业研发顾问，每月为营销团队做一次产品与技术培训：苦水玫瑰的黄酮、总酚含量为什么高于其他品种；玫瑰提取物的功能方向（增强免疫、抗氧化、改善睡眠、抗疲劳、降血脂）；固态与液态两种形态分别适配奶茶、风味水、口服液；与菊粉、益生菌、酸枣仁、人参提取物复配能做出什么产品。培训之后，销售再去见客户，谈的不再是“我的精油多好”，而是“你这个产品线可以怎么加玫瑰”。

这一步是整个项目里最不显眼、也最见功夫的一步：把研发能力翻译成销售语言。

四体系：把 LTC 落到一张客户表上

原料销售的本质是 B2B 长周期交易：从认识一个客户，到真正回款，中间要过研发、企划、采购、高管四道门，任何一道卡住，前面的功夫都归零。总顾问把这条链拆成六段，每段定动作、定责任人、定检核点。

线索（Lead）——三条来源并行：一是“扫地式”陌生拜访，团队按区域扫街，把广州及周边的化妆品工厂一家一家跑；二是行业社群与展会，加入妆主会这类行业组织，参加上海美博会；三是老客户裂变，原有客户的同行、供应商都变成线索源。规则只有一条：所有客户信息必须回公司备案留底，不能长在个人手里。

机会（Opportunity）——线索不是客户。团队用一张客户表做分类：有明确用量的、有研发意愿的、只有采购关系的、纯信息交换的，四类对应四种投入强度。一年顾问期内，辅导企业累计线下对接客户 270 余家，其中化妆品工厂 220 余家、品牌商 30 余家、原料贸易商 8 家、其他行业客户 6 家。有合作意向及可能的，始终在 25-30 家这个量级——这个转化率不漂亮，但它真实，也正是“拜访量不够”这个结论的依据。

提案（Proposal）——这是整个体系的分水岭。原料企业习惯报价格，总顾问要求报方案：针对化妆品领域和食品保健品领域分别形成行业解决方案，见客户时由工程师、销售经理、品牌推广专员三人小组一起去，讲成分、讲配方、讲应用场景、讲终端卖点，最后才讲价格。高彦祥教授实验室已开发的片剂、冲调饮品、口服液配方，就是提案的弹药。

谈判（Negotiation）——大客户攻关讲“一企一策”。先摸清客户内部经营情况：在目标客户内培植关系型线人，结合公开信息，把对方的产品线、采购周期、现有供应商、决策链摸出来，再定报价体系和攻关路径。不同客户不同打法，不做统一价目表式的硬推。

成交与回款（Cash）——合同、样品、发货、对账四件事定人定流程。这一段的教训最具体：一个阶段生产与销售对接不畅，客户谈成了，工厂发货、传合同反复扯皮；发生质量问题时后端配合度不高，客户不满意，后续跟单困难。总顾问把这些摆到月度经营会上，一条一条对。

客户经营——成交不是终点。多特瑞（中国）从到基地与工厂实地考察，到首单落地、再到追加订单，前后不过半年；泰国泰中香料在我陪同企业赴泰对接后形成稳定供应；广州栋方、中山中研这类化妆品工厂，从单款原料试用走向多品种复配。原料生意的复购，靠的是“这个客户的下一支新品里还有没有你”。

五大客户：从“碰运气”到“算出来的”

服务期里真正撑住业绩的，是几个大客户。它们的共同点不是规模大，而是被“算”出来的。

安利（中国）——全球营养保健品巨头，对原料的资质、稳定性、可追溯要求极高。我建议企业成立专业客户开发小组，将安利列为重点攻关对象，从研发口切入，用应用配方和数据说话，把“玫瑰提取物能进哪个产品形态”讲清楚，再谈供应。这类客户的开发周期以年计，一旦进入供应商名录，就是长期生意。

多特瑞（中国）——全球精油制品领导企业。我辅导企业先请客户到基地和工厂实地考察，看的是种植标准、萃取工艺、批次稳定性；随后确定合作并连续下单。这套动作证明了一件事：原料企业的品牌，不在广告里，在客户的验厂报告里。

泰国泰中香料——东南亚香精香料领导企业。我陪同企业赴泰国对接，把苦水玫瑰的香气特征与当地香精配方体系做匹配，打开了出口通道。服务期内企业先后与美国、泰国的知名精油生产商签订供应合同，中国玫瑰第一次以原料身份进入国际供应链。

广州栋方、中山中研——国内化妆品 OEM 的代表企业。对它们，卖的不是原料，是“配方里有玫瑰”的差异化卖点。我辅导推动企业把玫瑰提取液做成可复配的标准化中间品，配合客户做终端概念，从供应商变成开发伙伴。

除此之外，还辅导企业对接了广州美亚、美驰、美然、奥蓓斯、上海瑞海金可、北京绿色金可等一批客户，形成 220 家规模的目标客户池。这些名字后来看是一份名单，当时是在营销体系搭建后，辅导企业销售团队一家一家跑出来的。

六服务期结果：数字与底子

先说数字。服务期内，广州营销中心累计实现销售 2800 万元，超额完成原定 2000 万元的全年销售目标。

这个数字来之不易。原料类产品销售周期长，从接触到回款往往跨半年；疫情期间客户拜访一度停滞约两个月；原有客户基础薄弱、大客户少；销售队伍组建缓慢；后方与前线在理念和协同上长期摩擦。五件事叠在一起，还能把目标守住，靠的不是顾问一个人，而是让组织把动作固化了。

再说底子，这部分不出现在报表里，但决定了后面几年。

一是客户结构变了。从“零散几个老客户”变成 270 余家对接客户、220 家化妆品工厂的目标客户池，其中安利（中国）、多特瑞（中国）、泰中香料、广州栋方、中山中研等进入实质合作或深度对接。

二是销售方法变了。提案式销售、一企一策、三人小组、关系型线人、行业解决方案——这套打法的核心不是技巧，而是把“卖原料”重新定义为“卖应用方案”。服务期内化妆品领域的提案销售已初步验证有效，提取物推广随后沿用同一套方法。

三是组织有了形状。品牌推广、后台支持、客户部三块职能分开；日报周报、目标责任书、绩效考核、月度复盘成为常规动作；中农大专家团队的月度培训把技术能力变成了销售语言。

四是品牌开始有声音。服务期内对外发布软文覆盖中国商报、凤凰客户端、今日头条等 33 个网站；公众号累计发文 70 篇（含 13 篇视频内容）；小红书种草单篇最高浏览 1800 次；连续举办玫瑰文化节，把客户请到基地和工厂看花、看车间；参加上海美博会。对一个传统 2B 原料品牌来说，这些动作的意义是让“东方天润”和“苦水玫瑰”在广州化妆品圈里有了名字。

七回看：原料生意的天花板不在产能，在方案

这个项目最值得说的一句话，是总顾问在结项报告里写下的：没有体系的销售实现，犹如买彩票——一方面中奖率极低，另一方面怎么得来就有可能怎么失去。

回头看，东方天润真正的关卡从来不是产能，也不是品质。种植基地、萃取工艺、28 项应用专利、18 倍与 28 倍浓缩的提取液，这些都是硬底子。卡住它的是三件事：

第一，把原料当原料卖。玫瑰提取液在客户眼里是可替换的中间品，谁便宜买谁。只有当它变成“帮客户做出差异化新品”的方案组件，价格才不是唯一变量。

第二，把销售当个人能力。客户信息在个人手里，报价在个人手里，人走了客户就走了。LTC 体系的价值不在于流程好看，而在于把客户变成公司的资产。

第三，前后台各说各话。工厂按计划经济的思路排产，销售按市场的要求承诺客户，中间的缝隙最后都由客户买单。产销分体的企业，最难的从来不是定目标，而是让后方愿意为前线的承诺负责。

这三件事，本质上是同一件事：一家资源型企业的组织能力，跟不上它的资源禀赋。资源可以买，能力只能长。项目做了一年，长出来的那部分能力，比一年卖了多少货更重要。