从一套卖不动的系统，到加工薯原料的数字供应链

一起点：公司还没注册，先问“为什么在一起”

2019 年上半年，北京。几个打算做马铃薯数字化的人凑在一起，讨论的不是产品，而是一个更基础的问题：我们为什么在一起，要在一起做什么。

这个问题的答案后来被写成两句话：使命是“种植更好，生活更好”，文化是“共建共创，真诚热爱”。崔静波把“更好”拆成了可量化的东西——增收，也就是提高种植面积、提高单产、提高售价、控制成本。这套东西听起来像务虚，但它决定了后面几年这家公司在最难的时候没有散。

总顾问的介入时点比公司注册还早。2019 年 7 月，年度顾问服务开始，那时产品只有雏形，第一笔融资还没进来，商业模式没定型，团队还没按业务组建。用崔静波自己的说法，那是一个“0-0.1-1”的过程；而这六年，总顾问全程在场。

介入得早，好处是能参与“定形”，坏处是所有问题都从零开始。当时摆在桌上的问题有四条：商业模式缺运营配称，团队没按模式组建；业绩压力下打法变成点状出击；一线用人成本高、人效低；产品定义和价格设计对渠道商没有吸引力。

第四条最要命。一套集硬件、软件、服务于一体的系统，定价站在客户看不懂的位置上，而面对的客户是县域小农资商——看不到明确的赚钱路径，没人会买单。

二第一刀切在“客户是谁”

顾问介入后做的第一件事，不是改方案，是把“客户”这个词重新定义清楚。

公司过去把种植户当终端用户，把农资经销商当渠道。听起来没错，但商业逻辑是反的：种植户不会为一套数据系统付钱，他们付钱买的是“今年这季马铃薯少打两次药、多收几百斤”；真正愿意为工具付钱的，是那些要靠服务把农资卖出去的经销商——他们缺的不是产品，是让下游客户离不开自己的理由。

客户一旦重新定义，后面的事就顺了：产品不是卖给种植户的软件，而是卖给经销商的“服务道具”；价格不是按成本加成，而是按经销商能赚多少倒推；招商不是找有钱的人，而是找那些想在当地整合农资市场、有运营思维的人。

这个判断被写成一句话放进策略建议：简耘卖的不是数据，是农资渠道商转型服务商的抓手。

这句话在 2019 年并不好接受。一家自称“互联网＋人工智能”的公司，把自己定义成渠道商的工具供应商，听起来像是自降身价。但正因为这句话，公司第一次有了清晰的付费方。

三两环一链：把散落的业务穿成一条链

客户定义清楚之后，商业模式从“一堆业务”收敛成“两环一链”。

一链，是马铃薯这条产业链：从种植端的生产数据，到产后的标准化交易。两环，是链条上的两个盈利环。

第一环，人工智能端。产品由“气象站＋测量仪＋服务号”构成，客户是农资渠道商。渠道商买了这套东西，就能给下游种植户输出精准农技方案——什么时候浇水、什么时候防病、用什么药、用多少。渠道商的服务能力上去了，客户粘性就上去了，农资销量自然跟着走。这一环赚的是工具与服务的钱。

第二环，交易运营端。上游通过人工智能端掌握了精准的货源数据（谁的货、什么品质、什么时候能出），下游按渠道精准开发——批发市场、连锁终端、深度开发的品牌客户——通过深度撮合或自营贸易赚取差价。这一环赚的是流通效率的钱。

两个环咬合在一起：第一环掌握货源，第二环变现货源；第二环的返点又能反哺第一环的加盟商，让加盟商多一条赚钱的路。建议把交易运营端单独设控股子公司运作，通过激励返点调动人工智能端加盟商按标准对接货源，既是价值反哺，也是粘性建设。

这套结构后来成了公司对外讲故事的骨架，也成了融资时的核心逻辑。顾问在建议里写得很直白：两环一链不需要总体验证，真正的关口在第一环的产品能力和市场拓展；交易运营端能不能赚钱，取决于交易量与成本的边际平衡，用现有交易量去判断这个环节行不行，结论是草率的。

四4P 与招商：一个县一个县地打

模式定了，接下来是能不能卖出去。围绕 4P 逐项重做。

产品——硬件组合明确为“气象站＋测量仪＋服务号”。气象站是区域性的基础设施，一台覆盖一片种植区；测量仪是耗材型工具，一根覆盖 200 亩；服务号是软件账户，按户按年收费。三件东西对应三种采购动机，也对应三种复购节奏。

价格——改动最大。原来的逻辑是“我投入了多少研发，所以要卖多少钱”，改后的逻辑是“渠道商能赚多少，我留多少”。终端零售指导价：气象站 2 万元/台、测量仪 3000 元/根、服务号 2500 元/户/年；加盟商按测量仪 5 折、服务号 4 折拿货；特约分销商再从加盟商手里按测量仪 8 折、服务号 7 折拿。中间每一层都留出了肉眼可见的利差。

同时设两条约束：加盟商进货预留 10% 折扣货款作为业绩押金，年度目标完成才兑现；公司对加盟商不给账期，必须现款进货，加盟商对下游可以在保证金基础上设计账期。前一条绑住目标，后一条守住现金流。

渠道——四级结构：简耘科技→加盟商→特约分销商→终端种植户。加盟商原则上不跨县，一个县一个总经销；首批加盟货款 8 万元/县；公司按当地市场容量配送能覆盖全域的气象站，所有权归公司、委托加盟商保管；年度总目标不低于当地市场容量的 20%，超额部分拿货折扣再降 10%。

这套政策背后有一个很实在的设计：公司给每个加盟商配一支运营团队（运营主管 1 名＋运营顾问 3 名），加盟商自己再配不低于 3 名运营顾问，双方联合管理——加盟商当综合管理者，简耘的运营主管当“政委兼企划”。人员成本各承担各的。说白了，公司不是把货甩给经销商，而是派人下去陪着他把服务做起来。

推广——两条线。对特约分销商，公司协助加盟商每地区开 1 次项目推介会；对终端种植户，指导加盟商每地区开 5 次。会上的内容标准化：公司介绍与行业分析、解决方案、合作模式与服务体系、老客户经验分享、现场政策。同时补齐招商的“道具”：公司介绍、官网、公众号与视频号、招商政策、标准化推广方案、销售与运营培训课件。

招商方法上还有两条提醒，后来被证明很关键：一是精准筛选目标加盟商，重点谈当地农资生意规模前 5 名的客户；二是帮准加盟商算账——把合作后的直接盈利和间接盈利算给他看。算不清账，模式再好也招不动商。

招商真正的关口，落在样板市场上。四子王旗这个早期客户，最后成了一份反面教材，也是这个项目最有价值的部分之一。

复盘时发现：这个总经销商投入不到位、职责分工不明确、未来走向不可期；更关键的是财务表现名过其实——公司把过多的成本和风险背在了自己身上，对客户的合作约束却太低，连基本的框架都没有。样板市场看着热闹，账算下来是公司在替客户承担经营风险。

处理办法不是推倒重来，而是“结算过去、展望未来、细化分工、明确规则”：先把应收账款尽可能收回，在兼顾对方利益的前提下，结合新的市场布局重设合作模式，切割历史遗留问题，引导对方接受并固化为标准合作案例，再拿这个案例去招别的市场。察右中旗的客户因为体量太小（约占当地市场 1/30）、发展动力不足，被要求从四子王旗客户旗下独立出来单独谈。

招商体系的第一个客户，永远是最难的那个——他既是样板，也是教训。样板不修正，招来的都是同样的问题。

五第一个验证：产品上线一年，营收目标提前完成

2019 年 12 月，“耕简单”正式上线。到 2020 年 1 月，公司完成数百万元天使轮融资，钱主要投在产品优化和推广上。

真正的验证在 2021 年 1 月：公司提前完成了 2021 年度规划的销售及订金回收工作，科技板块营收目标达成，并实现 26.38% 的增长。数据是这样的：2021 年种植季开始后，“耕简单”覆盖的马铃薯种植面积超过 60 万亩，其中科技服务面积超过 30 万亩；科技板块营收效率同比提升 200%。

比数字更能说明问题的是营销模式的变化：从第一年的分散式营销，转为以代理商为中心的区域化营销。各大区因地制宜，用“农资经销商＋科技”“肥料厂家＋经销商＋科技”“农产品大代办＋科技”三种组合打属地市场。渠道一旦从“逐个客户谈”变成“按区域经营”，招商政策里那套利差设计才真正开始发挥作用。

效果落在种植户那头：节肥约 15%，节水约 10%，最高节水 37.5%。这些数字后来在更大范围的服务里被反复验证，但对一家当时还没盈利的公司，第一批愿意付费的客户把它从“技术可行”推到了“商业可行”。

六至暗时刻：账上没钱的那十个月

2021 年并不是一路向上。产品还在持续研发，研究经费投得凶，公司账上很快见了底。崔静波把 15 个核心骨干聚在一起开会，说的是“我们接下来还要不要干”。

最后的决定是继续干。公司全员停薪十个多月，人没有散；临到年关，团队里有人自发组织去干家政擦玻璃补贴家用。这不是什么光彩事迹，但它解释了一件事：为什么这家公司的战略能执行下去。

顾问在这段时间做的，不是给方案，是给创始人做“心性上的工作”。崔静波后来回忆说，在他郁闷时顾问常扮演“情绪垃圾桶”，在他兴奋时又往往不自觉变成“热情泼水机”。

有一回团队讨论，问题落在“焦虑”和“压力”这两个词上。顾问的判断是：这是两回事。焦虑是你不知道方向、甚至开始质疑自己和团队的初心；压力是解决资源短缺，属性相对单一。所以化解压力远比化解焦虑容易——压力靠资源、靠打法，焦虑只能靠回到初心、靠复盘、靠把目标重新校准到可执行的位置上。

这个区分后来被写进团队的工作方法：核心人物要在任何时候保持定力，围绕初心做多维、线性的反复深度思考，找出焦虑的来源。崔静波把它归纳成“初心让团队相师，焦虑让团队形成，目标让团队凝聚，执行又让团队再次相识”。

也是在这个阶段，公司把自己的发展拆成三个阶段：第一阶段做微观数据服务商，第二阶段做马铃薯高产高质服务商（帮客户把产量提上去 30% 以上），第三阶段做亚洲最大的马铃薯原料供应商。阶段一变，组织的能力要求就变，用人标准就变——这套“先定阶段、再拆能力、最后配人”的方法，是六年顾问辅导里被反复使用的一套工具。

七从工具到产业：加工薯原料的数字化供应链

2021 年之后，公司的重心一路向产业上游走。

2020 年起在内蒙古主要马铃薯种植区开展数字化服务，此后的几年是“埋头铺设备、攒数据”的几年：自主设计的土壤仪、气象站、田间相机，采集气象、土壤、作物营养、作物体征等种植数据，再整合人工智能系统里的多个种植模型，在马铃薯不同生育期给出精准种植建议和农艺方案。到 2024 年 10 月，累计服务面积 170 余万亩，累积数据量超过 10 亿条，亩均节水超过 30%、节肥超过 20%、亩均增产 31.5%。

2024 年以来，公司把“加工型马铃薯原料订单”做成一块独立业务，从“卖服务”走到“做供应链”，形成“产业＋科技”双轮驱动。逻辑不复杂：加工厂最怕的不是贵，是不稳定——原料的干物质、品质、交付时间都要可预期，而散户种植模式下种植标准不统一、品质波动大。谁能把种植过程管住，谁就能给加工厂一个稳定的原料供给。

支撑这件事的是五个核心模型：播种指数、长势模型、营养模型、病害模型、产量与品质预测模型。围绕加工薯原料，公司搭了一套全生育期的数字化服务体系：种植端帮种植者围绕吨成本与品质建立竞争力，加工端把地块的土壤、营养、表型、环境数据实时同步到企业管理端，减少人工督导的经验误差，优化供应链调度。

这套体系被市场验证的方式很直接：百事、蓝威斯顿、凯达等国内外马铃薯加工头部企业认可了服务效果，其中多家成为多年持续付费客户。2025 年 8 月，公司受邀参加百事公司全球农业创新峰会，是会上中国区唯一一家数字农业合作企业代表。

政府侧的认可同步到来：内蒙古自治区“2024-2025 年度优秀数商”，2025 年“数据要素×”大赛内蒙古分赛乡村振兴赛道第二名；自治区人大、农牧厅先后到公司调研。服务期结束后，公司又与内蒙古农业大学、内蒙古农牧业科学研究院共同成为自治区农牧业重大技术协同推广计划的共建单位。

八结果：六年之后的位置

先把几个数字摆清楚。

规模——截至 2025 年，累计服务土地规模超过 600 万亩次；在内蒙古马铃薯主产区累计投入各类数字化设备 1800 多台套，服务 2770 余户种植户、30 余家种植服务组织、5 家行业龙头企业，累计服务辐射面积 190 万亩，覆盖自治区 24 个旗县区。每年 5 到 9 月的种植季，数据采集员每天在一线跑，全体采集员总行程达 40 多万公里。

资本——2019 年底产品上线，2020 年初完成数百万元天使轮；此后完成 Pre-A 轮；2025 年 7 月完成数千万元 A 轮融资，由专注农业投资的坤辰资本领投，资金用于业务运营拓展、种植生产系统迭代及新作物模型研发。

行业位置——公司把自己定位为加工型农产品领域的数字化、标准化智慧管理平台，目标是中国乃至亚洲最大的加工型农产品数字化种植服务平台，用崔静波的话说，是“打造中国的辛普劳”。2025 年 10 月，公司获评未来农业食品 500 强“年度创新企业”与“未来潜力大单品”，并入选“未来农业 TOP100”。

组织——创业初期是十几个人打天下，到服务期结束时，产品研发、业务运营、组织发展三条线各有负责人，分工比创业初期清晰得多。校企合作也在同步做：与乌兰察布职业学院共建实验室和马铃薯微观数据分析检测中心，师生实验实训 300 余人次，种植户指导培训 159 户、田间指导 5000 多人次。

关于并购——截至本文成稿，公司正处在被并购前的尽调阶段。交易本身涉及商业敏感信息，此处不作展开。但这件事本身说明一个判断：在加工型农产品这个赛道，一家把种植过程数据化的公司，已经具备了被产业资本定价的价值。

客户评价——公司创始人兼 CEO 崔静波对这段六年合作的评价（据崔总口述整理）：

“老胡的专业水准和前瞻目光，为简耘的发展注入了曙光。没有老胡高屋建瓴的辅导，就不会有简耘的成功。非常感谢老胡多年来的帮助，发自内心感谢老朋友。”

九回看：农业数字化的钱，长在产业链的账本上

这个项目最值得说的一句话，是调研简报里下的判断：通过现有交易去判断交易运营端能不能盈利，进而验证这个环节的商业模式，是草率的。

这句话背后是一个更大的判断：农业互联网公司最容易犯的错，是把“技术可行”当成“商业可行”。数据采得回来、模型跑得通、小程序用得起来——这些是技术闭环，不是商业闭环。商业闭环要回答的是：谁付钱、为什么付、付多少、付完之后他赚没赚到。

简耘的答案换过两次，但方向是一致的。第一次是把付费方从种植户换成渠道商，让县域农资商从“卖产品”变成“卖服务”；第二次是把客户从渠道商换成加工厂，让数据从“农事建议”变成“原料供应链的确定性”。两次换法的共同点是：不试图教育市场接受一个新概念，而是找到一个已经在为这个问题付钱的角色。

六年下来，这个项目真正验证的不是“数据能不能种好地”，而是三件更难的事：

第一，商业模式要能算给渠道听。一套系统卖不动，往往不是产品不好，是账算不清。把利差、押金、账期、区域独家这些东西设计到位，渠道才会动。

第二，战略要跟着阶段换。P-0 到 P-1 是一个关口，P-1 到 P-2 是另一个关口，每个关口的能力要求、用人标准、组织形态都不一样。用上一阶段的班子打下一阶段的仗，是最常见的死法。

第三，创始人要有人接住。农业这个行业周期长、回报慢、变数多，一家公司能不能熬过账上没钱的那十个月，往往不取决于战略对不对，而取决于创始人那一刻有没有人跟他说清楚“焦虑和压力是两回事”。