弥玥泉：一眼温泉，做成一个美妆品牌

大消费 · 美妆日化 ｜ 作者：胡世明 ｜ 2018 年成稿 ｜ 2025 年回看

河南籍企业家王红立先生，上世纪九十年代初自河南入疆，落脚、安家、创业，在新疆经营三十余年。矿产、地产、餐饮、酒店皆有涉足，并任新疆伊犁河南商会会长。

煤炭与地产相继转入下行周期之后，转型的念头在他心里压了许久。真正让他下定决心的，是一汪水——尼勒克布隆大峡谷的几处泉眼，检测下来水质极佳，矿物质含量丰富。泉边有他自建的温泉度假村，这水他看了很多年。

2016 年他准备动手，并且想同时启动两个项目：一个做矿泉水，一个做化妆品。同出一源，看上去是一套资源、两条通路。

一客户面对的局面：一汪好水，两个项目，五样皆空

初次深谈，和初的判断很直接：矿泉水这条线，2016 年再进，时点已过。做一个覆盖全国的中高端矿泉水品牌，水源、渠道、品牌三项皆是重资产，货架上站着的都是深耕多年的巨头。这一行业和初做过多个项目，深知那道门槛的高度。化妆品的逻辑不同：同一份水质检测报告，装进水瓶，只能讲“看不见的功效”；做成护肤品，它就成了可讲、可测、可对比的产品事实。

建议因此是：先做化妆品，矿泉水暂缓，待时机成熟再议。

王董事长有过一个务实的顾虑：和初没做过化妆品。答复只有两句——化妆品确是第一次做，但快消品的底层方法论相通；这件事，和初有把握做成。他据此把整块业务委托出来。

“从零”不是修辞。在化妆品这条线上，公司、品牌、团队、产品、渠道，五项皆空。

客户给的指标也不含试探：“只许成功，不许失败，三年内必须成为细分品类头部。”他另有一句话，和初记到今天：“我连化妆品备案流程都不懂，全交给你。”

这句话的分量，做过项目的人都明白：它既是最彻底的授权，也是最彻底的没有退路。

二战略破局：先减一个项目，再切一格品类

做新业务最难的一步，往往不是决定做什么，而是决定先不做什么。两个项目同时推进，看似双线并进，实为两份学费同时缴纳：第一份还没交清，第二份已经开始消耗。

矿泉水放下之后，第二道关口是品类：化妆品盘子太大，先切哪一格。

支撑判断的是三个事实：敏感肌喷雾这一细分年增长约 35%；高端天然定位尚属空白；而“温泉水”三字在消费者认知里天然带着修护联想。

品类卡位定在“天然保湿修护喷雾”：不做大而全的护肤品牌，只占“修护喷雾”这一格。核心壁垒落回水源——新疆天山布隆大峡谷的富硒低氘温泉水。

三命名与故事：先过注册关，再谈文化

命名是件小事，却卡住过许多项目。第一批递报的名字里，最先看中的是“弥雅泉”，雅取优雅之意，读音顺、语义正、离水亦近。

报上去，注册未获通过。此类名字的成败往往不在创意，而在检索：想到的那两个字，可能早几年已被他人占下。

与其纠缠，不如更换。把“雅”换成“玥”，音同字异，检索空间随之打开。“弥玥泉”三字过审，名字定下。

这里有一条常被跳过的次序：命名先过法律关，再过审美关。次序颠倒，方案越精致，废弃越彻底。快消品与多数行业的分野正在此处——货架不认灵感，只认能否摆得上去。

名字既定，第二个问题是被记住的理由。

新疆本地流传着一位长久的人物——解忧公主。汉代远嫁乌孙，故事在伊犁一带世代有人讲述。和初借这条地方文脉，为品牌写了“弥玥公主”。

先后关系需要说清：名字在前，故事在后。不是为讲故事而起名字，而是名字既立，再为它寻一段站得住的来处。次序一倒，故事便是包装纸，用毕即弃；次序对了，它才是资产，十年之后仍能取出。

这一层看似柔软，落到货架上却硬：说不清来处的品牌，只能拿价格解释自己；说得清来处的品牌，才有资格谈价格以外的事。

四产品与商业模式：三级递进

产品端是与定位相符的产品线，配以专利瓶型。包装不是装饰，是货架上的第一句话。

商业模式没有一步到位，而是分三级推进，每一级都留出看结果再决定的空间。

第一级，日化线切入，用最易起量的渠道验证需求真伪；第二级，三级分销起量，模式跑通之后借分销推高规模；第三级，短视频自播与线上线下联动，把增长动力从渠道推力换成内容拉力，可持续性才谈得上。

以今天的眼光看，这三级并非预设的完整路线，而是三个拐点上的判断：第一阶段的动销数据决定要不要进第二级，第二级的价格秩序决定要不要转自播。

五营销与组织：方案之外，还得有人把队伍带出来

整合营销传播由项目组操盘指导：发布会、公关、自有媒体矩阵，逐项落地。

真正难的是组织。原有团队不懂美妆，新招的人不懂这家公司，中间那层作业标准是空的。项目组做的是嵌入式陪跑：不是每月到会一次，而是与团队一同作业，把销售政策、团队训练、作业标准在实战里带出来。

这也是“从 0 到 1”与“再往上推”两类项目的根本差别：后者改的是打法，前者造的是器官。

六项目期结果

产品上市首年，回款近 2500 万元；
完成新疆自治区内大部分城市的代理招商；
截至交付，这家企业的盘子仍在 3000 万元。

七客户评价

王红立董事长在 2016 年 9 月 3 日的证言里写道：

“胡世明老师团队首先帮我们厘清了产业结构和各产业间的关系……另一方面，又帮我们开发了一款富有新疆特色的、纯天然绿色的化妆品，包括消费者研究、品牌定位、产品定位、产品视觉创意表现及配套的一系列宣传推广物料的设计，并在此基础上，为我们制定了完整的年度营销规划方案。”

“他们帮我们逐渐组建了一支营销团队，沉淀了一种与我们企业现状相符的营销模式，把我们真正地带入了这个行业。”

其中“厘清了产业结构和各产业间的关系”，指的正是舍掉一个项目的那次判断。

他后来另有一句更短的评价：“和初不是我们的外部顾问，而是我们跨界美妆的‘联合创始人’。”

（证言原文见本站客户见证：伊犁弥玥泉生物科技有限公司 董事长 王红立先生。）

八今天（数据截至 2025 年）

全渠道销售过 5 亿元——线上美妆喷雾品类第一，同时是天然保湿喷雾的头部品牌，市占率超过 30%；
新产品上市第 2 年即盈亏平衡，比行业平均缩短一年；
线下网点 3000+、全网店铺 20+、全网粉丝 100 万+、种草笔记 5 万+；线下已进屈臣氏；
商业模式迭代 3 次——从一家传统实业公司，长成了一家新消费公司。

组织亦有变化。运营总部设于河南郑州：王董事长是河南人，九十年代初自河南入疆，在河南有根基、有资源。这块业务现由其子负责——自英国留学归国，在社会上锻炼数年后接手。

需要划定边界：这 5 亿元不是咨询公司做出来的，是客户一年一年做出来的。可以确认的只有一件事：那几张地基，是在 18 个月里打下的。

九回看：当年做对了什么，接下来该做什么

先说清两件事。一是时间：正文写于 2018 年，项目交付后不久；这一节是 2025 年回看时补的，距项目已七年。二是顺序：这个项目做的时候，还没有“高维增长体系”这套名词，体系是后来才逐步沉淀出来的。所以回看不是“当年用了什么模型”，而是拿今天的尺子量两件事——那 18 个月里哪些动作是对的，以及这家企业今天卡在何处、下一步该动哪里。

当年做对的三件事。

一是先做取舍，再谈做法。一汪水想同时养两个项目，是最容易的决策，也是最贵的决策。舍掉矿泉水那一步，省下的不只是钱，更是把整个团队的目光从“两条路都试试”收回到“一条路必须成”。这一步不做，后面的打法都只能做到半套。

二是用最小代价换判断，不一次押满。日化线切入、三级分销、短视频自播，每一步都以上一阶段的结果决定下一步走向，不是按一张预设蓝图施工。

三是能力跟着项目一起长。交付时留下的不只是一套方案，还有一支能独立运转的营销队伍。

今天的位置：一个爆品，一条腿。弥玥泉今日的盘子主要在线上，线下已进屈臣氏；产品结构上，喷雾一支独大，其余品类占比很小。这套打法好处实在：起量快、势能猛，十八个月立住一个品牌。代价同样实在：爆品生命周期短，价格带被压低，利润空间薄。这些年团队真正练出来的，是一套线上爆款流量的本事——投得出效果、接得住流量、推得动转化。这项能力很强，但消费者洞察、新产品开发、全渠道全网运营三项，没有跟着长出来。

几个新品为何没推起来。项目期做品项设计时，逻辑是“以水为谋”：水是这家企业最大的资源，围绕它再叠加新疆地域特产，做成一整套膏霜乳液的品项体系。方向不错，资源也是别人难以复制的东西。但这些产品大多没走通，问题不在产品，在次序。

喷雾能成，是因为三件事同时成立：一个具体的场景（敏感、干、修护），一个能被检测报告证明的差异（水源），一个撑得住的价格带。三者对上，渠道与流量才有力可借。后续新品把企业的资源又复述了一遍，却没有回答同样三个问题：谁在什么场景下需要它、差异拿什么证明、在货架上与谁相比、凭什么卖这个价。说到底，把“我们能做出什么”当成了“客户会买什么”。资源能支撑一个成分故事，支撑不了第二个购买理由。

放回验证的链条上看，这几步跳了环节：机会洞察没有重做，直接跳到供给兑现；中间那段商业验证——谁真的买、买了是否复购、这笔生意是否算得过来——从未被单独检验。产品上市不等于模式成立，两者之间隔着一整段证据。

接下来该动哪里，三条，按顺序。一是把消费者洞察补上，能够持续回答“谁在什么场景下、因为什么买、为什么再来”；二是把新产品开发做成流程，而不是一次次押注，从需求出发定品，先小范围验证交易与复购，再谈铺货与投放；三是把全渠道运营的能力建起来，线上是强项，屈臣氏这类线下网点是新增触达面，两者要用同一套客户数据打通。

这三条补齐，弥玥泉的经营会上一个台阶：从“一个爆品带一家公司”，转为“一套能力持续出产品”。按判定标准，这已构成一次实质的内部经营跃迁——不必另做新业务，把做成事的机制改掉，就是增长方式的升级。第二曲线只会在能力具备之后出现；次序一倒，先定第二曲线的品类再去找能力，多半是再交一次学费。

当年舍掉的矿泉水需要一句交代：暂缓不等于放弃。待品牌立住、渠道跑通、现金充裕再动，那是另一笔账；若当年两个项目一起上，多半两个都做不成。

母公司那一步，还只是开头。弥玥泉的母公司新疆爱优呵生物制药，已从化妆品走进医疗器械——医用胶原蛋白贴膜、喷雾，以及护眼类产品。这条线的价值创造方式与化妆品不同：靠资质、临床与专业渠道建立信任，回报周期更长，价格战空间更小。若走通，客户、渠道、信任来源、盈利结构将全部换一套，那是又一次机制重构。但今天只能说到“尚待验证”——资质与产品已具备，真实的交易、复购与经营经济性仍需证据。

一个项目能走多远，不取决于当年方案写得多好，而取决于这家企业后来是否把“做成一件事”变成了“能持续做成一类事”。弥玥泉已经证明了前半句，后半句正在写。