东方明珠酒业：一家 70 年老酒厂的根据地之战

大消费 · 酒水 ｜ 作者：胡世明 ｜ 2024 年底—2025 年底 年度经营顾问

一一家什么样的厂

湖北襄阳，南漳县。一家 1952 年建厂的酒厂，到和初进厂那年，已经干了七十多年。

它的资历比多数同行都老：1972 年，为补中原地区酱香酒空白，厂里三上茅台学艺，回来按茅台工艺标准建窖池、建制曲房，酿出了自己的酱香大曲酒——“珍珠液”；1996 年，为迎香港回归，注册“东方明珠”商标。今天，这家厂年产酱香大曲酒 5000 吨，是长江以北少有的规模化酱香酒生产企业，业内给了它一个外号——“湖北茅台”，连续十九年拿下湖北省同类产品评定的第一名。

今天的东方明珠，董事长木昌彬主抓生产与研发——七十多年老厂的手艺根基在这里；整体经营由总经理孙中朝执掌，他也是这次和初项目的主要对接人。

厂子是好厂，酒是好酒。问题不在生产，在仗怎么打。

二接手时的局面：货卖得到处都是，根基却不在手里

这场合作的缘起很直接：此前和初在襄阳服务过另一家酒厂——尧治河楚翁泉酒业，战绩就摆在同行的眼皮底下，东方明珠由此找上门来。

进厂第一眼看到的，是三笔账。

第一笔，产品账。几十年攒下来的产品线，杂而乱：系列多、品名多、包装多，资源摊在几十个品种上，没有一个系列能代表这家厂。

第二笔，渠道账。名义上是代理商，实际是当地一批流通大户——货从这里批发出去，卖到哪里、卖什么价，厂家不知道也管不了。货卖得到处都是，价格体系被冲得七零八落，没有核心终端，更没有核心消费者。

第三笔，根基账。过去些年，厂里在湖北省外、甚至北上广深开发过不少团购大客户，单子不小，却是一单一单的零散合作——今天有、明天没有。在酒水大厂集体下沉、抢县乡市场的当口，这种没有根据地的打法，风险已经不是“会不会来”，而是“什么时候到”。

三笔账指向同一个病：这家厂的生意是“散”的——产品散、渠道散、市场散。

三战略破局：把战场收回来，先赢一座县城

开的方子，一句话：收回战场，先赢南漳。

不北上、不下江南，先把自己县城打成铁桶。这不是保守，是算账：宜城、枣阳都没有像样的酒厂，市场容量大、竞争格局雷同，机会摆在明处；但机会的前提是有一块养得起队伍、练得出模式、供得起血的根据地。南漳就是这块地——本地消费、本地口碑、本地关系，全是现成的。

路径写死三年：2025 年南漳，2026 年宜城，2027 年枣阳。打下一县，复制一县；三县在手，再图襄阳——届时低成本切进襄阳市区那份 3 亿的大盘子，才有资格谈。

战略目标随之定档，写进企业的顶层概念体系，即“51131 工程”：五年，做南漳第一品牌，做一亿规模，3 大系列成熟产品，1 支营销铁军。

四产品：先做减法，再立价格带

策略第一刀砍向产品：多余的品项，砍掉；暂时砍不掉的，打包给合作商家去消化。厂家自己手里，只留帝王、名酱两个系列——帝王系列撑形象与团购，名酱系列撑商务与宴请。两个系列各自分档，从宴请主位到日常聚饮，一条线走到底，不再让几十个品名互相打架。

价格这件事，做的不是“定几个高价”，而是重新分层：哪一档由哪个系列守、哪一档交给谁去卖、哪一档干脆不做，先划清楚，再谈数字。往上，立住荆楚酱香典范的身份；往下，另设面向乡镇大众市场的产品，接住消费下沉这一波。一头抓县城的消费升级，一头接乡镇的口粮酒，中间不留模糊地带。

价格带清晰，渠道才守得住；价格带一乱，再多的核心商家也留不住。

五渠道：20 家商家，一条价格线

渠道的重构，核心不在“找多少家”，而在“留多少家”。

南漳城区，不超过 20 家。入选的门槛只有一条：手里真有消费者。这 20 家不是批发商，也不是能打款的客户，而是厂家在县里的联营者——厂家借它们够到县里的人，它们借厂家赚到稳的钱。

选进来之后，规矩只有两条：厂家给这 20 家的价格一致；这 20 家给消费者的价格也一致。前一条断了“谁能拿到低价”的念想，后一条断了“谁先降价谁先卖”的退路。价格一统，大家赚的是同一份钱，比的只剩一件事——谁把消费者服务得更细。

这套结构，叫 BC 一体化：厂家是大 B，商家是小 B，C 是消费者。厂家不越过商家直接抢消费者，商家也不再把货一甩了事。厂家通过商家这座桥，去够商家背后那批人：先让他第一次接触到产品，再用小型品鉴会、回厂游这样的场合把人请进来——看窖池、看工艺、看这家厂七十多年是怎么走过来的。先信这座厂，再信这瓶酒；第一次尝试之后，靠品质说话，复购才谈得上。

团购这条线单独拎出来。政府背景的企事业单位用酒，由厂家成立团购部直控直服；给团购客户的价格，与 20 家商家给消费者的价格完全一致——厂家自己不破自己的价。

反过来的做法，行业里比比皆是：一场大型订货会，压一批货下去，任务就算完成。当地主流的白云边 12 年、15 年、20 年，洋河的海之蓝、天之蓝，走的都是这条路——货要压、量要大、价格还被击穿。价格一穿，商家卖一瓶赚不到几个钱；压货又占着大笔资金，卖不动就是库存。两头的压力都落在商家身上，积极性从哪里来？

东方明珠走的是反面：不压货，不做大额订货会。商家不必拿大笔资金囤酒，周转就轻了；价格守住，渠道利润就可观；酒厂就在南漳本地，售后一个电话就到现场。这三样加在一起，才是 20 家愿意长期跟着走的理由。压货压出来的是库存和应付，不压货换回来的是愿意一起做市场的人。

六培育、传播与组织：让品牌和消费者接上头

渠道搭好只是骨架，血肉在培育。

针对核心消费者，做的都是小颗粒度的动作：小型品鉴会一场一场开，回厂游一批一批请。不图场面，只图这个人从此认这个牌子。

品牌传播同步铺开：围绕东方明珠策划系列活动，短视频矩阵与新媒体矩阵一起推。线上看到的内容，要和线下品鉴会、终端陈列对得上——消费者在手机里看到的，和在饭桌上喝到的，得是同一个东方明珠。两条线呼应上了，认同才立得住，复购才接得长。

组织这头，团购部从无到有建起来，营销队伍按新的渠道模式重新拉练——原有的流通大户经营惯性，要一根一根扳过来。

整套打法靠方案落不了地，靠人。项目以年度顾问的形式驻厂推进：月月到场、月月过盘子，从三年规划、品牌定位与传播，到销售政策、团队作业标准、营销组织架构，随经营节奏逐月校准、逐月落地。

七一年下来

2025 年底，项目交付。

这一年，东方明珠迅速成为南漳当地本地地产酒的第一品牌。根据地的成色，就这一个判断——县城消费者认这个厂、认这个牌，20 家商家的价格体系统一住、守得住。

数字更直接：南漳一县的业绩，从服务前的不到 1000 万，一年做到3000 万以上；东方明珠品牌的整体年度业绩，突破 4000 万。

一年时间、一个县、三倍以上的增长，来源清清楚楚：20 家商家一家一家守着价格，一场一场品鉴会把人做出来。年底压货压不出这个数，一场大订货会也催不出这个数——压货堆出来的是库存，做出来的才是市场。

八回看：这是“年度增长顾问”该有的样子

这个项目做的时候，“高维增长体系”已经立在和初的案头，所以回看不必追认什么——拿体系的尺子量，这一年做对的是三件事。

第一件，先定战场，再谈打法。企业的本能是把货卖到一切卖得动的地方；体系的第一问是“你到底在哪一块地上能赢”。把北上广深的零散团购放下，把南漳一县打透，这不是收缩，是把十处战线换成一处决战。

第二件，价格体系是县城生意的命。流通大户模式之所以失灵，不在于大户不好，而在于价格一乱，所有的培育都是在给别人做嫁衣。20 家核心商家＋团购直控＋价格全线对齐，三件事合起来才是“控价”；再往深一层，是不压货——压货换来的是一时的回款，留下的是库存和怨气；不压货，商家才肯把心思花在消费者身上。缺一件，前功尽弃。

第三件，年度顾问的价值在月度。三年规划一次定完不难，难的是十二个月里，每个月的经营动作都对得上规划。这也是和初今天“年度增长顾问”产品的服务形式：规划管方向，月度管落地，中间不许出现没人管的空档。

往外看一步：宜城、枣阳两县已在路径上，襄阳城区 3 亿的盘子在尽头。根据地打法，这场仗才刚开完第一局——但第一局赢在南漳，后面的仗就有了样板、有了队伍、有了底气。