从计划的制定到最终计划目标的达成，这两者之间还缺乏一个过程，这个过程我们可以称之为计划的执行。快消品行业是一个产业链条长且消费对象多、市场竞争激烈的一个产业，在长度方面，以饮品行业为例，上游的农业种植和其他原辅材料生产，中游的生产加工，下游的市场营销，三者基本上完全分离，不同于大部分IT行业的自产自销，甚至关起门来就把产品生产出来了。而在广度方面，单说品牌营销策划环节，庞大低值的产品数量规模意味着需要面对无数的消费者个体，以及需要重复无数次的销售动作。如果再考虑竞争激烈程度的话，可以说，快消品行业实施年度经营计划是最复杂、困难的行业之一了。

本文就来简单探讨下，假设一个快消品企业已经制定出了一个科学合理的年度经营计划，那么在实际执行中需要如何操作，方能保证年度经营目标的达成，个人认为，至少需要做到以下几点：

（一）优化企业组织架构及团队成员，提升执行力和沟通效率

对于一个没有真正实施过年度经营计划管理的企业来说，年度经营计划成功的第一个阻力就将来自企业团队，以往松散的工作方式，变成了必须在既定的时间内完成既定的工作，而且工作量还远超以往，那么首先不适应的就是执行该计划的岗位人员。公司的变革必然带来阵痛，效率的提升、计划性的增强，将使那些没有效率、能力低下的员工无所遁形，而这些人的“反扑”就会是对年度经营计划的抵触和诋毁，对此，企业首先要做的就是摸清团队成员的心态，配合企业绩效管理及其他规章制度，对团队人员实施优胜劣汰，把希望和企业共同奋斗发展的员工留下来，把得过且过滥竽充数的员工淘汰掉，通过补充新鲜血液的方式，真正的做到企业上下拧成一股绳，为完成年度经营目标而拼搏。当然，这是一个方向性的策略，在实施过程中，为保证团队的稳定性，第一步要做的是大量的宣导性培训、技能培训，让员工清楚的知晓企业执行年度经营计划管理的目的和好处在哪，并通过技能提升培训，促使那些愿意奋斗但能力不达标的员工有机会和企业一同发展，只有那些“不可救药”的份子才是企业最终淘汰的对象。

在组织架构方面，其实企业制定年度经营计划时就已经考虑到了需要匹配的组织架构，而在执行阶段，需要注意的还有两点，一个是通过实践检验组织架构是否适应年度经营计划的执行，如果有阻碍，例如影响了沟通的效率，虚耗人员成本等原因，则可在执行中进一步调整。第二点则是组织架构中各岗位人员的匹配程度，这种匹配既包括能力更包括态度，例如执行计划的能力，服从管理、与团队和谐相处的态度等都很重要，缺一不可，否则就可能影响到整体计划的执行效果。

总而言之，之所以第一个关键点就提到组织架构与团队，根本原因就在于企业毕竟是由人组成的团队，人的不协调，再好的计划也无法落实。而通过人员优胜劣汰和组织架构调整，就能最大程度地保证合适的人做合适的事情，所有人能够合力做一件正确的事情，这无疑是年度经营计划目标达成的前提，其实也是年度经营计划管理的一个企业提升成效。

（二）搭建企业契约化管理体系，增加企业向心力和员工积极性

契约化管理体系的搭建其实不只是企业实施年度经营计划时需要，而是对任何企业在制度化管理、员工激励管理方面提出的要求，没有契约化管理体系的企业管理是不健全的，这种不健全的最大弊端就是缺乏企业向心力，员工的积极性不高。在大多数企业的管理中，尤其是中小企业，往往都不重视契约化管理体系的搭建，大都仅仅是出台几个简单的考勤、薪酬制度就完事了，管理基本靠的就是口头沟通，结果导致员工不清楚自己在公司的职业发展方向和晋升标准、晋升通道，靠的就是领导的“一句话”。员工也不清楚自己干多干少有什么区别，至少没有一个清晰的预知，靠的还使领导的“一句话”，等等情况都严重束缚了员工的积极性和创造力。试想这样的企业如何能够让员工安心长久的工作，尤其是当企业发展面临困境时，又有多少人愿意与企业共度难关，“天下熙熙皆为利来”，没有清晰的利益分配机制（契约关系），为不可预知的“梦想”奋斗的人已经越来越少了。

一般而言，企业契约体系包括十大方面，具体是：战略规划契约与期权契约、制度契约与年薪契约、岗位契约与职业发展契约、项目管理契约与薪酬激励契约、组织架构契约与年度经营计划契约。这些契约的建立并不是一蹴而就的，也不是所有的契约必须全部实施，关键需要根据企业发展的阶段来确定，例如一个规模较小、员工收入整体还较低的地区性企业，就可能短期内不适合期权契约和年薪契约，如果强制实施，反而可能给员工太多压力，例如短期内收入的降低造成对生活的影响等，结果适得其反。对于年度经营计划管理而言，其中最重要的契约是项目管理契约和、年度经营计划契约和薪酬激励契约，其他的契约体系大部分企业或多或少在经营中都会涉及，或许还不够完善，但并不需要急于改变，但项目管理契约和年度经营计划契约则是大部分企业在实施年度经营管理之前所缺乏的，而薪酬激励契约则是与其一体，因此是企业需要重点关注的。

年度经营计划管理的实施基础是一个一个项目的分解，这种新的项目管理方式有别于企业以往的经验，如何保证员工的执行力和积极性，我们就需要建立相应激励体系，将项目的实施以及最终年度经营计划目标的达成与所负责员工的利益相关联，通过薪酬激励契约，化身为员工的考核指标，让员工清晰知晓自己的工作内容和工作标准，以及能否达成工作目标会带来的不同的正向激励和负向激励，例如将一个项目分解为多项工作指标，每一个指标对应相应的绩效考核分值，员工获得高分值则可获得额外的奖励，而低分值则会面临相应的惩罚。年度经营计划目标也是如此，将员工的年终收益与目标的达成相绑定，公司达成目标则员工将获得相应的奖励，高层员工甚至可以是期权、年薪高额奖励等方式，以此促使全体员工认可、喜欢公司执行年度经营计划管理，从而降低执行阻力，提升公司向心力和员工积极性。

（三）建立良好的项目执行监测机制，持续推进项目的进展

年度经营计划是一个庞大的项目体系，一般企业都会有50-300个项目，其中涉及到人事物就如文章开头所说的，快消品行业总是千头万绪，如何保障这些项目都能按时保质的完成，或者说如何能让企业员工在一年365天里都按照计划执行项目，这就涉及到年度经营计划的管理执行问题。项目过程很复杂，但项目执行管控却有简单且富有成效的工作方法，那就是建立企业例会制度，这个例会既有项目小组层面的，也要有公司整体层面的，每周召开比较通用，但若是高度重要的项目，可以每日或者更短时间期间召开，项目组例会的目的在于总结上一阶段项目的执行情况，并商讨安排下一阶段的项目计划，互通有无，沟通信息，改进方法，保证项目成功执行。而公司层面的例会则是关注阶段内公司所有项目的执行情况和下阶段项目准备情况，规划企业资源的分配问题，商讨项目衔接与项目调整等事宜。

例会虽然简单，但困难的是长期的坚持，以及配套契约管理体系的实施，通过例会能够发现项目执行中的优秀表现与不达标表现，则必须根据契约体系实施相应的奖惩，这其中必然会遇到很多的阻力，这个时候就需要企业高层的以身作则和雷厉风行，否则整个年度经营计划就可能垮塌在一次次细小的蚁穴上。

项目例会制度需要贯穿整个年度，需要有成立一个专门的小组来负责检查实施，而这个小组最好由公司最高层领导担任，例如总经理，他的责任不在于日常的检查工作，而在于批准检查后的结果奖惩，总经理作为一个评委、法官，以此保证年度经营计划能够按照原定计划、契约要求，持续、长久的坚持下去，直至成功。

（四）风险控制与计划调整，灵活性与原则性的博弈

所有的计划都会有风险，年度经营计划跨度大、事项多，突发情况肯定少不了，这个时候问题就来了，是需要调整计划，还是需要调整执行计划的方案，回答这个问题基本上没有标准答案。但有一点是可以借鉴的，那就是越成熟的企业调整计划的比例越低，这是因为成熟的企业首先是做计划时能够精准预测到市场情况，从而降低计划的出错率，其次是成熟企业强大的向心力和专业的员工能力，使企业在面临困难时更多的是选择如何创新方案克服困难，而不是随便放弃。这一点对于年轻的企业则不然，尤其是刚开始实施年度经营计划管理的企业，因为缺乏数据和经营，计划的出错率比较高，而部分员工的抵触情绪更会促使团队趋向改变计划，但这样做的额结果往往是计划最终被改的面无全非，当过一段时间回头看时才发现，怎么企业现在的做法又回到了去年的样子，这种情况是最需要企业高层领导警醒的，这也就是灵活性与原则性的博弈冲突。

改善这个冲突的方法就是提升年度经营计划决策的专业性，以及设定尽量全面的风险预警与处理机制，在企业自身专业能力欠缺的时候，可以考虑邀请第三方营销专家智囊团，通过专家团队的引导扶持，逐步提升企业自身团队的专业性，最终实现自己走路。

以上是个人对企业年度经营计划执行阶段的一些看法和领略，还有很多的不到和遗漏之处，还望有识之士交流指正，也寄望以上拙见能对诸多成长中的企业有所帮助。